خلاصه کتاب مدیریت محصول : کتاب فرار از ساخت تله

وقتی که شرکت ها بجای اندازه گیری نتایج خروجی ها را اندازه گیری می کنند در تله می افتند. آنها بیشتر ویژگی و فیچر تولید می کنند تا ارزش و اینگونه شروع به از دست دادن بازار خود می کنند.

سازمان اگر استراتژی واحدی نداشته باشد احتمال موفقیتش به شانس بستگی خواهد داشت. تیم فروش ، محصول و بازاریابی همگی باید به دنبال محقق کردن اهداف مشترکی باشند.

کاربر مشکلی دارد ما محصولی داریم که این مشکل را حل می کند. محصول ما با حل این مشکل ایجاد ارزش می کند. و بعد از حل مشکل و ایجاد ارزش برای مشتری ، برای خود شرکت هم ارزش ایجاد می شود. هر فیچر و ویژگی که میسازیم باید ایجاد ارزش کند. انجام این کار به شیوه پایدار و تکرار پذیر راه موفقیت کسب و کار است.

وقتی شرکتی مشتریانش را درک نمی کند نمی تواند برای آنها ارزش ایجاد کند و در این مواقع شروع به شمردن تعداد فچرهایی که ساخته است می کند.

فیچرها اگر از آنها استفاده نشود هیچ ارزشی ندارند.

اضافه کردن فیچر چون رقبا آن را دارند غیر کاربردی است باید از ارزشی که برای کاربر ایجاد می کند مطمئن شویم باید بدانیم که به آن نیاز است. مثال گوگل پلی که از فیسبوک کپی می کرد.

ما باید مشتری را بشناسیم و نیازهای او را به درستی درک کنیم وبعد از آن می توانیم تشخیص بدهیم که چه محصولی می تواند آن نیاز و نیازهای کسب و کار خودمان را برآورده می کند.

موانع تبادل ارزش

مشتری ها در خلاء زندگی نمی کنند و در تعامل با جامعه اطراف خود (دوستان ، خانواده ، رقبا و ..) هستند و نیازهایشان بر این اساس تغییر می کند و باعث ایجاد موانعی در جهت تحویل ارزش می شود.

شرکت هم برای شناسایی حداکثر ارزش باید فرایند مناسب داشته باشد ، افراد مناسب ، سیاست ، استراتژی و فرهنگ مناسب را داشته باشد.

بسیاری از مواقع مدیران محصول از اینکه به ددلاین خود رسیده اند راضی هستند و این تاثیر عکس ددلاین روی عملکرد مدیر محصول است و بجای اینکه روی ایجاد و تحویل ارزش تمرکز شود روی ارائه فیچر در زمان مشخص تاکید می شود.

مبنای قضاوت تیم ها باید ایجاد ارزش و اندازه گیری آن باشد نه حجم کاری که انجام داده اند.

پروژه با محصول فرق دارد

محصول ماشین تحویل ارزش است و اینکار را بصورت  مداوم انجام می دهد. و شرکت نیاز نیست هربار برای انجام اینکار چیزی بسازد. محصول می تواند هرچیزی باشد که ما استفاده می کنیم.

سرویس ها برای ایجاد ارزش به نیروی انسانی نیاز دارند. می توان آنها را با استفاده از نرم افزار اتوماسیون کرد ولی در قلب آن نیاز به نیروی انسانی وجود دارد.

اکثر سازمان ها برای موفقیت نیاز به استفاده از ترکیب سرویس و محصولات دارند. سرویس و محصول باید بصورت بهینه ای باهم سیستم شده باشند تا جریان ارزش به مشتری ایجاد شود.

پروژه مقیاس محدودی از کار است که در مدت زمان معینی باید انجام شود. هر پروژه ای در جهت رسیدن به هدف کلی است اما با تمام شدن پروژه هدف محقق نمی شود و نیاز است چندین و چندبار پروژه های مختلف اجرا شود تا از محقق شدن هدف مطمئن شویم.

برای ساخت یک محصول پروژه های متعددی باید اجرا شود و اینجا اهمیت مدیریت محصول مشخص می شود.

سازمان محصول محور

سازمان محصول محور می داند که محرک و دلیل اصلی رشد شرکت موفقیت محصول است و تمرکزش را روی آن می گذارد.

شرکت های غیر از محصول محور که ممکن است در تله بیافتند:

فروش محور:

در این سازمان ها استراتژی محصول بر اساس قرارداد تعیین می شود. در اوایل کار شرکت برای درک مشتری این اتفاق غیر معمول نیست اما در حرکت بسوی بزرگ شدن نمی توان برای تمام مشتریان محصول سفارشی ساخت و باید محصول اصلی را تولید کرد.

ویژن محور:

یک ویژن درباره محصول وجود دارد و همه چیز حول آن ساخته می شود. نوآوری باید در سازمان پخته شود و بعد عرضه شود و یک نفر نمی تواند نماینده و ارائه دهنده ارزش باشد

تکنولوژی محور:

بر محور تکنولوژی اخیر و جدید یک محصولی ساخته می شود و تمرکز روی تکنولوژی است تا محصول و ایجاد ارزش.

محصول محور:

این سازمانها برای رسیدن به نتایج کسب و کار بهینه شده اند. بین استراتژی محصول و اهداف سازمان هماهنگی وجود دارد و موثرترین پروژه ها الویت بندی می شوند تا محرک پایداری برای رشد باشند.

چیزهایی که می دانیم و چیزهایی که نمی دانیم

توسعه محصول پر از عدم قطعیت است به همین خاطر نیاز است که ما دانسته هایمان را از ندانسته هایمان جدا کنیم

حقیقت ها: چیزهایی که هستند که می دانیم و درست است و با صحبت از مشتریان آنها را بدست آورده ایم.

چیزهایی که می دانیم نمی دانمی سوالات است. هر چیزی را آنقدر می دانیم که بدانیم چه سوالی بپرسیم. اینجا فرضیاتمان است. در اینجا می دانیم که با پرسیدن سوالات یا تست هایی که هست می توانیم فرضیاتمان را تایید یا رد کنیم.

ندانسته دانسته جایی است که با توجه به سالها تجربه ما احساس می کنیم که می دانیم کار درست چیست. اینجا باید مراقب سوگیری ها باشیم و به سراغ تست کردن شهودمان برویم.

ندانسته ندانسته جایی است که ما نمی دانیم که نمی دانیم و نمی دانیم چه چیزی بپرسیم و نمی توانمی شکاف دانش را تشخیص دهیم. اینها لحظه های شگفتی اند که منتظر کشف شدنند و در زمان صحبت با مشتری یا بررسی اطلاعات نامربط یا حین تحقیق کشق می شوند.

مدیریت محصول با شناختن دانستن چیزهایی که نمی دانیم و تحقیق درباره آنها و کاهش اندازه ندانسته هایی که نمی دانیم شروع می شود.

نقش مدیر محصول

مدیر محصول نقطه وسط بین مشتری و کسب و کار است.

مدیر محصول با بررسی اطلاعات مختلف مثل تحلیل کاربران ، تحقیق بازار ، بازخوردهای کاربران  و نظر مدیران و ذی نفعات جهت حرکت را تشخیص می دهد. و چرایی ساخت محصول را می سازد. اینکه چرا یک محصول ساخته می شود و چه ارزشی باید ایجاد کند را ایجاد می کند.

مدیر محصول یک مینی مدیرعامل یا مدیرعامل محصول نیست. مدیرعامل مسئولیت و قدرت زیادی دارد.

مدیر محصول پیش خدمت نیست که حرف همه را بشنود و آنها را عملی کند. او باید نیاز و درد را شناسایی و در چهارچوب اهداف سازمان آن را حل کند.

مدیر محصول مدیر پروژه نیست. مدیر پروژه سوالش چه وقتی است و تمام تلاشش را می کند که در زمان درست پروزه را به پایان برساند. اما مدیر محصول سوالش چرا است و به دنبال راهی است که برای مشتری ارزش تولید کند. او استراتژیک فکر می کند و با شناخت مشتری، بازار ، کسب و کار و شرکت برای مشتریان ایجاد ارزش می کند.

مدیر محصول خوب

مدیر محصول مالک تمام و کمال محصول نیست. تنها چیزی که مدیر محصول واقعا آن را دارد چرایی محصول است. او هدف و جهتی که محصول ساخته می شود را مشخص می کند اما در آخر روز محصول متعلق به تیم است.

مالک محصول نقش اسکرامی است و مدیر محصول شغل است. شغلی که در آن کارها را بر اساس اهداف نتیجه محور برای کشف مشتری و ایجاد ارزش برای او و کسب و کار  الویت بندی می کنیم و پروسه را به گونه ای تعریف می کنیم که عدم قطعیت درباره موفقیت محصول در بازار را کم می کنیم.

در فاز کشف نیاز به یک تیم بزرگ برای ولدیت کردن ویژن و استراتژی نیست. بعد از ولدیت کردن می توان تیم را بزرگ کرد و به سمت جلو حرکت کرد.

نوشتن حجم زیادی از بک لاک و استوری کمکی به ساخت محصول خوب نمی کند باید چهارچوب استراتژیکی برای تعیین هدف و الویت بندی بک لاگها برای پیدا کردن بهترین راه حل استفاده شود.

مسیر شغلی مدیر محصول

وظایفت تاکتیکی:

مدیر محصول در بازه زمانی کوتاه مدت تمرکزش روی ساخت ویژگی ها و محصول و ارائه آن به بازار با همکار تیم است. اینکار شامل خورد کردن و محدود کردن کارها برای طراحهان و دولوپرها است.

وظایفت استراتژیک:

مدیر محصول وظیفه دارد محصولی بسازد که در بازار موفق شود و به موفقیت شرکت کمک کند اینجا باید به آینده نگاه کنیم و اینکه برای رسیدن به آنجا چه چیزی نیاز است.

وظایف عملیاتی: در اینجا از استراتژی به سمت تاکتیک حرکت می کنیم و برای اینکار از ساخت رودمپ استفاده می کنیم که وضعیت فعلی را به آینده مورد نظر ارتباط دهیم.

استراتژی

• استراتژی یک نقشه نیست یک چهارچوب برای تصمیم گیری است.
• استراتژی لیست آرزوهای ذی نفعان یا تیم مدیریتی نیست
• استراتژی نقشه نیست و نباید در کوتاه مدت تغییر کند

استراتژی یک چهارچوب تصمیم گیری برای عمل است و فیچر و تکرارها فراتر می رود و روی اهداف بلند مدتر تمرکز دارد.

شکاف استراتژیک

شکاف دانش:
 به فاصله چیزهایی سازمان می داند و تیم رهبری می داند شکاف دانش می گویند. تیم مدیریت باید اطلاعات بیشتری درباره اهداف نتایج مورد انتظار به پایین سازمان منتقل کند نه تیتر پروژه و فیچری که می خواهد ساخته شود.

شکاف هماهنگی:
 فاصله بین کاری که افراد انجام می دهند و چیزی که مدیریت انتظار دارد را می گویند. مدیر محصول باید بتواند بگوید من این محصول را می سازم تا به سازمان کمک کنم به این هدف برسد. در سازمان همه لایه ها باید از چرایی اطلاعات داشته باشند و چگونگی رسیدن به آن را بعنوان گزارش برگردانند.

شکاف تاثیر:
فاصله بین چیزی که ما از نتیجه اعمالمان انتظار داریم و چیزی که واقعا به وقوع پیوسته است را می گوییم. وقتی سازمان نتایجی که می خواهد را نمی بیند به سمت کنترل قدم برمیدارد و این بدترین اقدام ممکن است. آزاد گذاشتن افراد و تیم ها برای تنظیم رفتارشان در جهت رسیدن به هدف چیزی است که در نهایت سازمان را به اهدافش می رساند. سازمان به جای اینکه همه را در حول چهارچوبی از اهداف و مسیر متحد کند و کنار بکشد و فضای کافی برای فعالیت تیم ها به آنها بدهد به سمت گرفتن اطاعات و گزارشات بیشتر پیش می رود.

اعمال استراتژی

استراتژی داستانهای متصل کننده ای هستند که در سراسر سازمان گفته می شوند و اهداف و نتایج مورد نظر را در محدوده زمانی مشخص بیان می کنند. ما به این عمل ارتباطی و ایجاد همنوایی و هماهنگی بین روایت ها اعمال استراتژی می گوییم.

داستان ها می توانند برای یک اسپرینت تعریف شوند یا برای چند سال. در تیم های چابک داستان باید بازه زمانی محدودی داشته باشد تا بتواند گزینه ها را محدود کرده تا بتوانیم از طریق آن تصمیم گیری کنیم.

روایت و داستان نه باید باز و گشاد تعریف شود و نه محدود و با جزئیات . باید با حفظ چهارچوب و محدود کار و هدف دست تیم را برای انجام اقدامات موثر باز بگذارد.

4 لایه اعمال استراتژی

خلق استراتژی در تمام سطوح سازمان انجام می گیرد و بعد از آن در تمام سازمان ترویج می شود. خلق پروسه زمان بری است و به سرعت و آسانی انجام نمی گیرد.

استراتژی با درک ویژن و جایی که می خواهیم در آینده آنجا باشیم شروع می شود و با بررسی مسیر رسیدن به آن و موانعی که وجود دارد خلق می شود.

مراحل چهارگانه کاتای بهبود در تویتا که خلق استراتژی را توضیح می دهد.

کاتای محصول

برای ایجاد استراتژی در سطح سازمان تیم ها باید موانع و مشکلاتی که در حال حاضر با آن روبرو هستند را به تیم مدیریتی ارائه دهند.

ویژن کسب و کار

ویژن کسب و کار چیزی است که به تمام اقداماتی که انجام می دهیم معنا می بخشد. ویژن قوی به ما چهارچوبی برای فکر کردن درباره محصول را می دهد.

میشن یعنی دلیل وجود داشتن شرکت و ویژن یعنی جایی که میخواهیم برویم و کاری که انجام دهیم. می شود در یک عبارت این دو را ترکیب کرد و ارزش ارائه شده سازمان را تولید کرد.

• شرکت چه کاری انجام میدهد
• چرا اینکار را انجام میدهد
• چگونه در انجام اینکار موفق است.

ویژن باید ساده ، کوتاه و به یاد ماندنی باشد.

قصد استراتژیک:
قصد استراتژیک با نقطه ای که در آن هستیم ارتباط مستقیم دارد و بر اساس این نقطه ما اقداماتی که ما را به سمت ویژن هدایت می کنند را مشخص می کنیم. لیست اقدامات نباید لیست آرزوها باشد باید کوتاه باشد.

وقتی که سازمان برای قصد استراتژیک برنامه ریزی می کند باید به چگونگی مشارکت هربخش از سازمان در رسیدن به هدف فکر کند.

ویژن محصول و پرتفولیو

محصولات اهداف کسب و کار را به مشکلاتی ترجمه می کند که ما می توانیم با استفاده از محصولاتمان حل کنیم. در اینجا ما به چگونه پاسخ می دهیم. من چگونه محصول را برای رسیدن به اهداف کسب و کار بهینه کنم؟ یا محصول جدیدی بسازم.

ممکن است راه حل های مختلفی برای یک مشکل ساخته شود که به آن آپشن می گوییم. هر آپشن یک قمار و یک راه محتمل است. برخی از مواقع ساختن آن با توجه به بست پرکتیس ها و اقدامات قبلی آسان است و برخی از مواقع ساختن آن نیاز به انجام آزمایشات مختلف دارد.

بیانیه محصول مسیری را برای تیم محصول فراهم می کند تا بتوانند آپشن ها را بررسی کنند. بیانیه محصول هدف شرکت را به مشکلی که ما برای کاربران حل می کنیم پیوند می دهد. بیانیه محصول باید با ویژن محصول و پورتفولو محصول همخوانی داشته باشد.

ویژن محصول  از آزمایشاتی که برای حل یک مساله برای کاربر انجام می شود ساخته می شود. ویژن محصول نباید زیادی جزئی باشد و باید توانمندی هایی اصلی که به کاربر می دهد را توضیح بدهد.

فرایند مدیر محصولی

به سراغ کاتای محصول می رویم. استراتژی و ویژن کلی سازمان را درک می کنیم. وضعیت فعلی را بررسی می کنیم و آپشن های مختلف محصول را در نظر می گیریم و در مرحله نهایی به سراع کاوش مشکل بعد کاوش راه حل و بهینه کردن راه حل می پردازیم.

سپس با استفاده از متدولوژی لین به سراغ تست کردن می رویم:

1. هدف چیست؟
2. ما درباره هدف چه می دانیم؟
3. چه مشکل و مانعی بر سر راه ما در جهت رسیدن به هدف وجود دارد؟
4. من چگونه سعی می کنم مشکل را حل کنم؟
5. انتظار دارم چه اتفاقی بیافتد؟
6. واقعا چه اتفاقی افتاد و من چه چیزی یاد گرفتم؟

سوال 1 تا 5 کمک می کند تا بعنوان تیم برای حرکت بعدی برنامه ریزی کنیم و سوالات 6و5 تعین می کند که چقدر به عقب برگردیم و از کجا شروع کنیم.

این سوالات ما را در کل مراحل فاز کاوش مشکل ، فاز کاوش راه حل و  فاز بهینه کردن راه حل پیش می برد.

درک کردن فازی که در آن هستیم اهمیت بالایی دارد و اقدامات ما، ابزارهایی که انتخاب می کنیم بر اساس فازی که در آن هستیم انتخاب می شود. زمانی مشکل و راه حل شناسایی شده است انجام آزمایش غیر ضروری است.

برایان کالما: زمانتان را برای ساخت راه حل منحصربفرد و خلاقانه ای که برای شما جزو کارهای اصلی نیست هدر ندهید از هرچیزی که دیگران ساخته اند و جواب داده است استفاده کنید.

درک مسیر حرکت و تعیین شاخص های محصول

شاخص های محصول نشان دهنده سلامت محصول و متعاقبا سلامت کسب و کار است. شاخص هایی که اندازه می گیریم به ما کمک می کنند تا بدانیم کی و کجا اقدامی باید صورت بگیرد. این شیوه ای است که با آن جهت را تعیین می کنیم. اما اندازه گرفتن شاخص اشتباه رایج است.

در بررسی معیارها معنای، پشت آنها را در نظر بگیرید و به چگونگی اثرگذاری آن معنا روی تصمیم و جهت تان توجه داشته باشید.

دقت داشته باشید که معیارهایی که اندازه می گیرید در جهت معیارهای کسب و کار باشد.

فریمورک pirate

تفاوت بین جذب و فعال شدن در این است که در زمان جذب کاربر عضو شده و وارد می شود و در زمان فعلا سازی قدمی برداشته و از خدمات استفاده می کند.

عیب این فریمورک اندازه نگرفتن رضایت کاربران است.

فریمورک HEART

Happiness , engagement, adoption, retention, task

عنوان مقاله ای که توضیحات بیشتری دارد: http://bit.ly/2D77HAi

تعیین جهت با اطلاعات:

باید سیستمی از شاخص ها داشته باشیم که به شاخص های کسب و کار قابل اتصال باشند. و در نهایت به درآمد یا هزینه کمک کنند.

باید پلتفرمی برای جمع آور اطلاعات داشته باشید.

Amplitude و Pendo.io و Mixpanel و Intercom  نمونه سایت هایی هستند که اینکار را برای ما انجام میدهند

بدون دانستن مشکل نمی توان شاخص هایی برای موفقیت محصول در نظر گرفت به همین خاطر ما در ابتدا به بررسی مشکل می پردازیم.

کاوش مشکل

درک مشکل: مدیر محصول صدای مشتریه و ما باید با مشتریان مدام صحبت کنیم و از آنها بازخورد بگیریم اما اینکار را نمی کنیم چون انجام اینکار زمان بر و سخت است و بجای آن به سمت ابزارهایی آسانتر مثل A/B  تست می رویم.

تحلیل اطلاعات ضروری است اما کامل نیست ما برای درک درست مشکل و برای رسیدن به قلب مشکل نیاز داریم که مستقیما با مشتری صحبت کنیم. کتاب talking to human کلا به این موضوع اختصاص یافته است.

تحقیق کاربران ، مشاهدات ، نظرسنجی و بازخورد از کاربران ابزارهای ما هستند و تا جایی که می توانیم از همه آنها برای درک مشکل و حرکت به سمت آن استفاده کنیم.

تحقیقات کاربران تست عملکرد نیست تست evaluative است. قرار نیست محصول درست کار کند محصول می تواند نمونه اولیه باشد که شیوه استفاده و درک مشتری از راه حل را می توان از آن استخراج کرد.

در تحقیقات کاربر مشکل محور قصد ما پیدا کردن مشکل است که کاربر دارد و میخواهیم حل کنیم. و با سوالاتمان به آن سمت حرکت می کنیم. چه چیزی به شما اجازه نمی دهد بهتر کار کنید؟ چرا شما خریدتان را کامل نکردید؟

در حین پیدا کردن مشکل ممکن است در تله حل مشکل بدون پیدا کردن مشکل ریشه ای بیافتیم.  مغز انسان عاشق راه حل و اقدام کردن است و نمی خواهد مشکل را تحمل کند. ما به مشکل به عنوان درد نگاه می کنیم و سریع میخواهیم از شر آن خلاص شویم اما بدون در نظر گرفتن مشکلات لایه پایینتر شما هیچوقت به مشکل درست و راه حل درست نمی رسید..

تله دیگری که ممکن است شما را اذیت کند این است که به راه حل بچسبید. عاشق راه حل شوید. در حالی که باید عاشق مشکل شوید. این مساله باعث می شود به سمت پیدا کردن راه حل های بیشتر نرویم. هیچ کس دوست ندارد بشنود که بچه اش زشت است.  قبول اشتباه بودن ایده و راه حل سخت است اما ما نیاز داریم قبل از اینکه ایده و راه حل بد زمان و انرژی زیادی از ما و تیم بگیرد آن را بکشیم.

خلاق باشید و موانع و مشکلات را خرد کنید: در برخی از سازمان ها به دلیل بروکراسی یا ماهیت محصول ارتباط گرفتن با مشتریان سخت است شما در اینجا باید کمی بیشتر تلاش کنید. مثلا در سازمانی که کار b2b انجام می دهد احتمالا شما نیاز خواهید داشت که با سازمان یا تیم فروش تعامل داشته باشید و از آنها بعنوان جاسوس استفاده کنید.

کاوش راه حل:

آزمایش برای یادگیری: تیم باید با مفهم ساختن برای یادگرفتن در مقابل ساخت برای استفاده  خو بگیرد و بداند که ساختن برای یادگیری ارزشمند است ما از طریق این ساختن ها فرضیاتمان را امتحان می کنیم.

مفهمو MVP اینجا اهمیت پیدا می کند. ام.وی.پی هرچیزی است که به ما کمک می کند فرضیه مان را امتحان کنیم و یادگیری داشته باشیم. در واقع ام.وی.پی کوچکترین و کم هزینه ترین تلاش ما برای یادگیری و آزمودن نظریاتمان است.

ما آزمایش می کنیم که یاد بگیریم نه اینکه بسازیم تا برسیم. ما در زمان آزمایش در حال ساخت محصول کامل و اسکیل پذیر نیستیم ، حتی نمی دانیم که راه حل درست چیست پس باید امتحان کنیم و راه حل درست راپیدا کنیم.

CONCIERGE یا دربان:

نتیجه نهایی را بصورت دستی به مشتری تحویل می دهیم. با انجام دستی فرایند شما با چگونگی حل ساخت راه حل آشنا می شوید و فرایند بازخوردگیری واصلاح را ارزانتر و سریعتر انجام می دهید. در بسیاری از کسب و کارهای b2b این روش بهترین خروجی را داده است. این روش اسکیل پذیر نیست و فردمحور است و این محدودیت ها را باید در نظر داشت.

جادوگر اوز:

این روش هم دقیقا مانند قبلی است با این تفاوت که ظاهر کار را برای مشتری مانند محصول نهایی نمایش می دهیم و در پشت صحنه همه چیز را بصورت دستی انجام میدهیم. Zapos

Concept testing  یا آزمایش مفهوم

این روش روی تعامل نزدیک با مشتریان تمرکز دارد. در این روش سعی می کنیم که مفهوم را به کاربران توضیح داده یا نمایش دهیم و بازخورد آنها را جمع آوری کنیم. برای اینکار می توان از ابزارهایی مثل لندینگ پیج ، طرح ها اولیه کلی یا دقیق ، ویدئوها و سخنرانی ها استفاده کرد. ایده کلی در اینجا انتقال پیام به سریعترین و آسانترین روش ممکن است.

بخاطر بسپارید که این روش به شما بیشتر در ساخت کمک می کند تا ارزیابی ، یعنی با اینکار می توانید درباره اشتیاق کاربر نسبت به راه حل آگاهتر می شوید. برای ارزیابی بهتر باید از کاربران بخواهیم به شکلی تعهدی هرچند ریز به ما بدهند ، زمانشان را بگذارند یا هزینه ای انجام بدهند یا به هر نحوی سرمایه گذاری داشته باشند که نشان دهنده علاقه آنها به راه حل باشد. لندینگ پیج ها کارشان همین است نشان ایده و پیشنهاد اقدام به عمل.

نکته: اگر ریسک و عدم قطعیت بالا نیست و شما جواب را می دانید نیازی به آزمایش راه حل ندارید.

آزمایش محصولات پیچیده یا مصرفی: موشک ، محصولات غذایی ،  محصولات پزشکی.

آزمایش برای محصولات درونی: برای محصولات درونی شما می توانید از این

ساختن و بهینه کردن راه حل

یک بار که محصول ساخته و آماده می شود احتمال دارد که همه آنچه ساخته ایم درست نباشد و استفاده نشود به همین خاطر باید ویژن تکامل پیدا کند و به سمت محصولی که اسکیل پذیر و قابل تکرار حرکت کند.

بعد از اینکه مسیر برای محصول مشخص شد باید مطمئن شویم که همه اعضا شرایط را درک و کاری که باید انجام بشود را متوجه شده اند. و برای اینکار از story mapping  و  north star document می توانید استفاده کنید.

استوری مپینگ به اینصورت است که روی یک بورد تمام بخش های محصول را بصورت افقی می نویسیم و در ستون های عمودی به ترتیب لیست ملزومات و ورژن های مختلف را می آوریم در زیر هر بخش و در قسمت مربوط ورژن اقداماتی که باید تکمیل شود را می آوریم.

مستندان ستاره شمالی : north star document

با استفاده از این روش محصول به شیوه ای تصویری به کل تیم و شرکت توضیح داده می شود. و شامل مشکلی می شود که در حال حل آن هستیم ، راه حل پیشنهادی ، معیارهای موفقیت برای راه حل ، و خرجیی که نتیجه  کار راه حل است. نورث استار روش فوقلعاده ای برای انتقال مفهوم به مخاطبات گسترده است. شما باید مستندات یا بورد را به تدریج که که درباره محصول بیشتر یاد می گیرید کامل کنید. باید یادمان باشد که نورث استار داکیومنت برنامه عملیاتی نیست.

الویت بندی کارها

فریمورک های الویت بندی: benefits mapping, Kano models,  Cost of Delay

Cost of delay: ترید آف بین ارزش ایجاد شده و زمان مورد نیاز برای تکمیل به ما کمک می کند بیشترین ارزش را در مناسبترین یا شاید کوتاهترین زمان جذب کنیم. ما نمی خواهیم زمان را از دست بدهیم و پولی که ممکن است به چنگ آوریم را فدا کنیم یا حتی بدتر قرارداد از دستمان برود یا تاخثر ما باعث جلو افتادن رقبا از ما بشود و در مقابل نمی خواهیم محصولی که ارائه می دهیم ارزش حداقلی ارائه کند و پذیرندگان اولیه را دلزده و نا امید کند.

مفهوم اتمام کار done

کار وقتی که پروسه توسعه به آخر می رسد تمام نمی شود کار زمانی به آخر می رسد که به هدفت توسعه فیچر یا محصول رسیده باشیم. باید خروجی که برای یوزر ایجاد کرده ایم را بسنجیم. باید موفقیت مورد قبول را برای خود تعریف کنیم و تا زمان رسیدن به آن چرخه های آزمون را تکرار کنیم.

برای هرچیزی که نیاز دارد دوباره ساخته شود از کل محصول تا یک فیچر ساده باید به product kata برگردیم و از ابتدا برای مراحل را انجام بدهیم.

سازمان محصول محور

سازمان محصول محور جایی است که در فرهنگ آن به نتایج اهمیت داده نه به خروجی و تلاش. در این سازمان افراد به علت یادگیری و رسیدن به اهدافشان پاداش می گیرند. مدیریت تیم را تشویق می کند به مشتریان نزدیک شوند و در آن مدیریت محصول وظیفه مهمی است که کسب و کار را به پیش می برد.

هماهنگی و ارتباط

وجود شفافیت کلیدی است هرچه رهبران بیشتر درک کنند که تیم چه وضعیتی دارد و چه کاری انجام می دهد فضای بیشتری به تیم می دهند  تا کارش را انجام دهد. هرچه شکاف دانش بیشتر شود رهبران اطلاعات بیشتری می خواهند و شما را محدودتر می کنند. هرچه تیم شفافتر باشد آزادی و استقلال بیشتری خواهد داشت.

برای ارتباط باید استراتژی هایی داشت و برای اینکار جلسات مختلفی وجود تشکیل می شود:

• جلسات فصلی
• جلسات شروع محصول
• جلسات ریلیز

Roadmaps and sales teams

نقشه راه یکی از کارهایی است که مدیر محصول انجام می دهد اما اینکار از مدیریت پروژه به مدیرت محصول رسیده است. نقشه راه مانند وعده ای است که باید محقق کنیم و اگر حواسمان نباشد در دام تحویل به موقع و بر اساس نقشه راه گیر می افتیم و حواسمان از ایجاد ارزش واقعی برای مشتری پرت می شود و در صورت عقب افتادن مدام تحت فشار این عقب افتادگی خواهیم بود. پس برای اینکار بهتر است نقشه راه دارای زمان بندی سلب نباشد و بیشتر بعنوان نشان دهند وضعیت فعلی و بیان کننده استراتژی باشد.

Bruce McCarthy’s book, Product Roadmaps Relaunched

رودمپ شامل چند جزء کلیدی می شود:

• تم
• فرضیه
• اهداف و شاخص های موفقیت
• مراحل دولوپمنت
• هر میل استون مهم

تبدیل شدن به پروداکت لید

وقتی در کار پروداکت منیجری جوان بودم باید فروتنی را یاد می گرفتم. یادگرفتم که کار من خلف ایده های بزرگ نیست ، از بین بردن ایده های بد است.

تست هایی که به همراه تیم انجام دادیم قدرت اطلاعات را به من نشان داد. اطلاعات همیشه هر نظری را مغلوب می کند.

در سالهایی که ارشدتر شدم یادگرفتم که داشتن چهارچوب استراتژیک مناسب فرق بین ساخت و باخت یک شرکت است. شما اگر افراد را بر اساس خروجی نه بر اساس نتایج ققضاوت کنید هیچوقت موفق نخواهید شد.

مشاور بودن به من قدرت شخصیت را در ساخت محصول به من نشان داد. همه محصولات موفق را افراد می سازند و مدیر محصول خوب می تواند با ذی نفان به تفاهم برسد ، ریسک را کاهش دهد و بتواند به دیگران در صورت لزوم انگیزه بدهد.

همچنین یاد گرفتم سریعترین راه برای از بین بردن روحیه یک کارمند خوب قرار دادن او در نقطه ای است که نتواند موفق شود. محیطی که سیاست زده است و چالش های زیادی دارد و به جای انجام کار اصلی مدیر محصول باید مدام با محیز بجنگد.

شش سوال برای تشخیص سازمان محصول محور

چه کسی ایده محصولات یا فیچرها را می دهد؟

آخرین باری که یک محصول را کنار گذاشتید کی بود؟

آخرین باری که با مشتری صحبت کردید کی بود؟

هدف شما چیست؟

الان روی چه چیزی کار می کنید؟

مدیر محصولان شما چگونه اند؟